一、总则
为规范公司对员工的考察与评价，特制定本制度。
二、考核目的
1、在同方造就一支业务精干的高素质的、高境界的、具有高度凝聚力和团队精神的人才队伍.并构成以考核为核心导向的人才管理机制.
2、及时、公正地对员工过去一段时间的工作绩效进行评估，肯定成绩，发现问题，为下一阶段工作的绩效改善做好准备。
3、为同方中层管理、技术类员工的职业发展计划的制定和员工的薪酬待遇（含员工持股权重调整）以及相关的教育培训带给人事信息与决策依据。
4、将人事考核转化为一种管理过程，在同方构成一个员工与公司双向沟通的平台，以增进管理效率。
三、考核原则
1、以公司对员工的经营业绩指标及相关的管理指标，和员工实际工作中的客观事实为基本依据；
2、以员工考核制度规定的资料、程序和方法为操作准则；
3、以全面、客观、公正、公开、规范为核心考核理念。
四、适用对象
本制度主要是为同方公司总部职能部人员和分公司副总级以上经营管理类专业技术类人员设计(分公司副总级以下人员由分公司参照总部形式自行考核)。另有下列状况人员不在考核范围内：
1、试用期内，尚未转正员工
2、连续出勤不满六个月或考核前休假停职六个月以上
3、兼职、特约人员
五、各类考核时间排定表
考核类别考核时间复核时间考核终定时间
年中考核6月1日到5日6月5日到8日6月15日
年度考核1月15日到20日1月21日到23日1月25日
转正考核按公司招聘调配制度执行
晋升考核按公司内部晋升制度执行
注：1、考核时间主要是指由各业务部门、职能部门主管与下属就绩效表现，绩效改善计划，新的绩效目标共同进行讨论的时间
2、人事复核时间主要由人事决策委员会对有争议的考核结果及员工申诉的事件进行调查了解和仲裁
3、考核终定时间是人力资源部将考核结果进行汇总，新的绩效目标进行备案归档的时间。
4、年度考核是公司对全体（正式）员工年度工作表现进行考核，年中考核是对年度考核评分“有待提高”及“急需提高”二类人员的考核。
六、考核
考核实行直接主管评估部属，部门主管复评制。人力资源部对员工考核有制(续致信网上一页资料)度咨询、执行监督、申诉调查等职能。人事决策委员会（由公司总裁、常务副总裁、相关副总裁、人力资源部总经理及相关部门主管组成）是同方公司员工考核的最终仲裁机构。具体权限见下表：
考核对象初评（员工自评后）汇总部门复核
分公司副总级总经理、相关职能总经理人力资源部主管副总裁
分公司总工分公司总经理人力资源部主管副总裁
分公司总经理人力资源部、企管部、财务部人力资源部主管副总裁、相关副总裁、公司总裁
职能副总级职能总经理人力资源部主管副总裁
考核对象初评（员工自评后）汇总部门复核
职能总经理员工自评人力资源部主管副总裁
分公司副总经理以下人员的考核
部门经理级主管副总经理分公司人事总经理、相关职能总经理
部门职员直接主管评分公司人事间接主管核定
技术人员技术主管评分公司人事间接主管核定
注：对于分公司副总经理级以下人员，均是由员工先自评，再由直接主管复评，员工间接主管（高于员工两级）最后核定认可。
七、考核标准
人事考核不能用统一的标准来评价不同岗位的任职人，尤其是对同方这样的高科技企业。同方在设计考核标准的核心理念是（员工）分层分类考核、客观评价过去着眼将来。公司依据员工经营职责大小，将员工分为三个层次，总部人力资源部针对公司中层以上干部专门设计考核标准与量表；其次，针对同方高科技公司的特点，将员工划分为管理类与技术类业务类，并专门设计考核标准与量表。
公司的考核标准主要是从经营业绩、工作态度、任职潜力三方面，不同部门类的员工，其考核标准的权重也不一样，具体如下：
各类员工考核权重比例图：
考核项目职位类别经营管理类职能管理类技术类
业绩考核约占70％50％40％
潜力考核约占15％30％30％
态度考核约占15％20％30％
员工考核总得分＝业绩分＋潜力分+态度分
八、考核表
1、考核表按工作性质进行分类，分为经营管理类和职能管理类研发技术类三种，各类下面再细分成主管和非主管，由人力资源部与各相关部门研究和设计统一的表格。人力资源部对考核的指标制定有必须通用性的评分参考表，各部门可根据本部门实际状况对考评因素和要点进行调整，但未经与人力资源部协商透过前，不能擅自调整考评结构和要素赋分。
2、年终考核成绩由人力资源部存于员工个人档案中，除人事决策委员会和各部门总经理外，其他人员一概不得查阅。
九、考核评价
1、考核结果的等级评定：
全部类型的考核结果按员工考核总分，划分为“特优”、“优秀”、“中等”、“有待提高”、“急需提高”五等级，并作如下界定：
等级特优秀优秀中等有待提高急需提高
考核总分95分以上85―95分70－84分50－69分50分以下
2、考核等级比例控制：
为减少考核的主观性及心理误差（晕轮效应，比较效应，平均化等），考核结果经过除权处理实行部门（分公司）比例控制，各部门，各分公司在向人力资源部申报考核结果时，一律按下面比例：
特优秀人数：不超过本部门（分公司）员工总数5％
优秀人数：不超过本部门（分公司）员工总数15％
中等人数：占本部门（分公司）员工总数65％
有待提高人数：约占本部门（分公司）员工总数10％
急需提高人数：约占本部门（分公司）员工总数5％
注：考核列入极优秀或急需提高者，务必同时带给具体的事实依据
十、考核程序
考核的一般操作程序：
1、员工自评：按照“考核权限表”，员工选取适当的考核量表进行自我评估
2、直接主管复评：直接主管对员工的表现进行复评。
3、间接主管复核：间接主管（高于员工二级）对考核结果评估，并最后认定。
补充推荐：
当直接主管欲评分数与员工自评分数差距很大，甚至跨越档级时：
1、直接主管应让员工本着客观的原则再次自评
2、如员工再次自评分数变化不大时，直接主管能够进行复评，并向该员工的间接主管说明状况
3、当员工自评分数与直接主管分数出现档级上的差别，推荐主管就应与该员工进行面谈，并完成“绩效面谈表”
当员工最后考核分数归入“急需提高”或“特优”时
1、推荐该员工主管与员工进行面谈，并完成“绩效面谈表”
2、如有必要，可另外附具体的事实说明，作为考核结果的补充材料。
十一、考核申诉
1、考核申诉是为了使考核制度完善化和在考核过程中真正做到公开、公正、合理而设定的特殊程序。
2、部属与直接主管讨论考核资料和结果后，如有异议，可先向部门主管提出申诉，由部门主管进行协调；如部门主管协调后仍有异议，可向人事决策委员会提出申诉，由人力资源部门专员进行调查协调。
3、考核申诉的同时务必带给具体的事实依据。
十二、考核与奖惩
1、公司将考核结果与岗位津贴相挂钩，按员工的年度考核成绩对员工的职位工资进行调整，调整原则如下：
①特优员工：原则上岗位津贴上调一级
②优秀员工：岗位津贴不作调整，在机会适当时，可作职务晋升处理
③中等员工：岗位津贴不作调整.
④有待提高员工：岗位津贴不作调整，但列为年中考核对象。
⑤急需提高员工：岗位津贴下调一级，且列为年中考核对象。
2、年度考核为“有待提高类”员工的处理
①岗位津贴暂不调整，在年中考核前不作晋升处理
②若年中考核再评为“有待提高”，则岗位津贴下调一级，若等级在“有待提高”之上，则岗位津贴不调整，也可按正常程序作晋升处理。
③若年中考核再评为“有待提高”，且在第二次年度考核又评为“急需提高”，则公司与此员工解除劳动用工关系。
3、年度考核为“急需提高类”员工的处理
①该员工岗位津贴在年度考核结束后下调一级。
②同时，如在年中考核前，公司与该员工聘用合约到期，则该员工与公司聘用期满后，公司不再聘用。在这期间，该员工岗位津贴相应下调一级
③如在年中考核时，公司与该员工聘用合约仍未到期，则对员工进行年中考核，如仍评为“有待提高”或“急需提高”，则公司与此员工解除劳动用工关系；如评为“中等”或以上等，则公司继续聘用，但岗位津贴在第二次年度考核开始前不作调整。
十三、附则
1、本制度的解释权归人力资源部。
2、本制度的最终决定权、修改权和废除权归人事决策委员会。
3、本制度生效时间为20xx年1月10日。
人力资源管理师职业生涯3
一、单项选择题(每小题只有一个正确答案，请将正确答案的序号填写在括号内)
1.职业选择与职业准备阶段，组织的主要任务不包括( )。
A.做好招聘、挑选和配置工作 B.组织上岗培训
C.考察评定新员工 D.调查每个员工的具体情况和需求
D
2.对员工进行提拔晋升的主要途径不包括( )。
A.职务的提拔晋升 B.分配有意义的工作 C.转变职业 D.承担重要的技术项目任务
B
3.员工职业生涯中期的组织管理措施不包括( )。
A.赋予员工以良师益友角色 B.提供适宜的职业机会
C.培养他们的学习意识能力 D.实施灵活的处理方案
C
4.帮助员工寻找职业锚的三个步骤不包括( )。
A.收集个体的集体资料 B.组织从收集的具体资料中，归纳出一般结论
C.为员工提供信息资料，从中认识自己
D.帮助员工从他们自己所提供的大量信息资料中，逐渐认识自己的一般形象
C
5.从组织的角度讲，关于如何进行职业锚的开发，以下叙述错误的是( )。
A.分配给员工以挑战性工作，为其提供建立职业锚的机会
B.帮助和指导员工寻觅职业锚 C.指导员工确认职业锚和职业发展通道
D.积极地进行职业锚的开发
D
二、多项选择题(请将正确答案的序号填写在括号内，选项中有两个或两个以上正确答案，多选、错选、少选均不得分)
1.职业生涯管理的阶段分为( )。
A.职业萌芽阶段B.职业选择和准备阶段 C.职业生涯早期 D.职业生涯中期
E.职业生涯后期
BCDE
2.职业生涯后期阶段，组织的任务是( )。
A.要鼓励老员工继续发挥自己的才能和智慧 B.要鼓励老员工传授自己的经验
C.要帮助员工作好退休心理准备 D.要帮助老员工作好退休后的生活安排
E.要作好人员更替计划和认识调整计划
ABCDE
3.组织对新员工的接纳方法有( )。
A.正面的实绩评定 B.分享组织的“机密” C.流向组织内核
D.提升，增加薪资 E.分配新工作，仪式活动
ABCDE
4.促进员工职业向顶峰发展的具体措施是( )。
A.提拔晋升，保证职业通路畅通 B.安排富有挑战性的工作和新的工作任务
C.实施工作轮换 D.继续教育和培训 E.赋予员工以良师益友角色，提供适宜的职业机会
ABCDE
5.职业生涯相互接纳过程中的问题与解决方法是( )。
A.对新员工的第一次正面的实绩考察与测评
B.尽早向新员工分配由其负责的、有意义的工作
C.组织与新员工都不能完全相信彼此交换的信息，造成心理上的隔阂
D.将相互接纳过程中建立起来的心理契约固化
E.掌握下属的真实期望和要求，听取下属的意见和建议
ABCD
6.员工提拔晋升的主要途径有( )。
A.职务的提拔晋升 B.员工绩效晋升 C.转变职业 D.跳槽选择新，职业
E.承担重要的技术项目或任务，督促员工提高技术，成为技能专才
ACE
7.员工职业生涯后期的计划安排包括( )。
A.因人而异，帮助每一个即将退休者制订具体的退休计划，尽可能地把退休生活安排得丰富多彩又有意义
B.组织要以多种形式关心退休员工
C.经常召开退休员工座谈会，向退休者通报企业发展情况，互通信息
D.有些员工的贡献能力不会随着正式退休而完结，组织可以采取兼职、顾问或其他某种方式聘用他们
E减少他们退休后所产生的迷茫和失落感
'ABCD
8.对于新员工来讲，所请挑战性工作，主要是( )。
A.完成某一具体工作任务 B.主持某项工作，成为该项工作小组的临时负责人
C.承担比较重要的、关键性的工作任务 D.承担某项要求高、时间又紧迫的工作任务
E.承担某项技术性较强的工作
ABCDE
9.帮助和指导员工寻觅职业锚的步骤包括( )。
A.收集个体的具体资料 B.组织从收集的具体资料中，归纳出一般结论
C.帮助员工从他们自己所提供的大量信息资料中，逐渐认识自己的一般形象
D.员工的职业发展和职业锚选定的责怪，最终还是落实在员工自己身上
E.帮助员工从实际工作经验中正确了解、认识和评价自我
ABC
10.指导员工确认职业锚和职业发展通道包括( )。
A.通过对员工工作实践的考察以及了解员工个人评价的结果，掌握有关信息
B.组织职业岗位的梳理和广泛的工作分享研究，确定职业需求
C.员工个人目标与组织需求相匹配
D.为每个员工设置职业通道，并制订实施计划 E.实施计划方案
ABCDE